協(xié)會期刊
學習與借鑒 第十四期
發(fā)布日期：2013-8-19 瀏覽次數(shù)：5914
安徽上市公司協(xié)會
學習與借鑒
2013年第1期
（總第14期）
安徽上市公司協(xié)會秘書處 二O一三年三月六日
安徽轄區(qū)上市公司內(nèi)控規(guī)范實施經(jīng)驗介紹
編者按：
在內(nèi)控體系建設中，時代出版和美菱電器均從注重實效的目的出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧內(nèi)部人員熟悉現(xiàn)有業(yè)務流程與咨詢機構(gòu)專業(yè)性強的優(yōu)勢，確立了“以公司為主導，中介機構(gòu)協(xié)助指導”的內(nèi)控體系建設模式，且均取得了階段性成果。從兩家公司的內(nèi)控工作經(jīng)驗來看，首先，公司“一把手”高度重視是內(nèi)控規(guī)范體系建設成敗的決定性因素；其次，充分認識和尊重內(nèi)控規(guī)范實施工作的科學性和專業(yè)性，適當借助中介機構(gòu)的專業(yè)力量是重要保障；第三，內(nèi)控規(guī)范體系建設注重實效是根本目的，要特別注意內(nèi)控體系設計和公司實際相銜接的“落地”工作。總體來說，兩家公司內(nèi)控規(guī)范實施工作目標明確、措施得力、全員參與度高，其經(jīng)驗操作性強，值得其他公司學習借鑒。
全力推進，全員參與，全面結(jié)合，持續(xù)提升
時代出版內(nèi)部控制建設水平
——時代出版內(nèi)控建設工作經(jīng)驗總結(jié)
時代出版是以安徽出版集團持有的出版主業(yè)資產(chǎn)在全國率先整體上市的文化傳媒類上市公司。2012年，時代出版內(nèi)控規(guī)范體系建設全面展開，凸顯了企業(yè)內(nèi)控管理與出版產(chǎn)業(yè)融合的充分性和有效性，顯示了文化產(chǎn)業(yè)以強管理推動大發(fā)展的新創(chuàng)造、新突破。
強力推動，打造一把手工程。公司將企業(yè)內(nèi)控工作作為2012年頭號一把手工程強力推進，成立了由王亞非董事長任組長的內(nèi)部控制實施領導小組，公司常務副總經(jīng)理、財務總監(jiān)吳壽兵具體抓落實，下設實施工作小組、評價工作小組，聘請內(nèi)控建設咨詢機構(gòu)協(xié)助開展相關(guān)工作，形成了公司主要領導總負責、分管領導親自抓、牽頭部門促落實、相關(guān)主體齊跟進的嚴密而高效的組織保障體系，并明確實施工作的時間安排、責任主體和具體步驟，要求公司上下嚴格規(guī)定時間、按照規(guī)定程序高質(zhì)量完成內(nèi)控建設工作。
突出一線，全流程精心實施。內(nèi)控實施工作是一個細致而艱辛的投入過程，分管領導親臨一線、親自帶隊、率先垂范是確保內(nèi)控成功實施的關(guān)鍵。在分管領導的帶領下，集中利用兩個月左右的時間，組織相關(guān)單位和部門連續(xù)加班加點、細節(jié)監(jiān)控，按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)指引要求，逐一檢查、分析、梳理關(guān)鍵業(yè)務流程，逐一對照核校、重塑現(xiàn)行內(nèi)控制度，逐一識別關(guān)鍵控制活動，逐一確定重點和優(yōu)先控制的風險點，逐一整改內(nèi)部控制缺陷，并按照全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則，以“規(guī)范管理、防范風險”為目標，就實施細則初稿進行字斟句酌，力求言簡意賅，通過反復討論和修改，梳理、修訂并編寫出了既滿足內(nèi)部控制目標要求，又體現(xiàn)公司運營特點的37項實施細則和78項配套制度，規(guī)范業(yè)務操作、明確崗位職責、強化相互制衡、落實責任追究，逐步形成了健全有效的內(nèi)部控制體系，為全面實施內(nèi)部控制進一步夯實了制度基礎。
緊扣專業(yè)，創(chuàng)造行業(yè)新典范。文化企業(yè)的運行管理在意識形態(tài)、價值導向、生產(chǎn)流程等方面具有鮮明的獨特性。如何在文化企業(yè)實施內(nèi)控管理？缺少參考資料、缺乏專業(yè)認識、沒有實施樣本成為最大困難。內(nèi)控實施小組深入出版社運營一線，結(jié)合國家關(guān)于新聞出版法律法規(guī)的相關(guān)管理規(guī)定，發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘出一系列出版產(chǎn)業(yè)管理運作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，探索出一條切合實際的運營管控體系，重點管控選題策劃的市場意識導向、稿件審核的意識形態(tài)導向、編輯校對的內(nèi)容質(zhì)量導向、生產(chǎn)投入的風險防控導向等，形成了一套合乎出版企業(yè)發(fā)展規(guī)律、利于文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大的企業(yè)內(nèi)部控制管理體系文件，其顯著的實用性、鮮明的目標性、有效的管控性，在文化企業(yè)內(nèi)控管理方面具有先行性的典范意義，凸顯了公司向理念先進、管理科學、市場機制成熟的現(xiàn)代出版?zhèn)髅狡髽I(yè)挺進，引領了行業(yè)發(fā)展趨勢。
系統(tǒng)實施，發(fā)揮體系化管理活力。系統(tǒng)性實施才能發(fā)揮內(nèi)控管理的管理活力。時代出版此次內(nèi)控建設，重點抓了四大結(jié)合，推動發(fā)揮體系化管理功能。一是外部監(jiān)管要求與公司自身需要相結(jié)合，公司在嚴格遵循《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其18項配套指引各項要求的同時，密切結(jié)合出版?zhèn)髅叫袠I(yè)特點和內(nèi)部管理需要，化“要我做”為“我要做”，變被動為主動，在內(nèi)控設計與運行上明確體現(xiàn)了強化內(nèi)控的內(nèi)生動力，形成了“人人講內(nèi)控、人人抓內(nèi)控”的良好氛圍。二是與公司規(guī)章制度完善相結(jié)合，按照“易于貫徹、便于落實”的原則，內(nèi)控文件注重貼近管理實際，言簡意賅，通俗易懂，為實際工作服務，為崗位操作服務，做到“要求具體化、規(guī)范細致化、責任明確化”。三是與公司ISO9000質(zhì)量管理體系相結(jié)合，密切配合，相互借鑒，盡量擴大兩種控制體系的共同覆蓋面、尊重并力求減少二者之間存在的客觀差異，使得兩種體系并行不悖、相得益彰。四是與公司信息系統(tǒng)相結(jié)合，將內(nèi)控各環(huán)節(jié)嵌入ERP、會計核算、供應鏈、銀企直聯(lián)（資金集中管理）、預算管理、合同管理、授信管理等一系列信息系統(tǒng)中運行，并要求各軟件商加強合作，實現(xiàn)系統(tǒng)間的無縫對接，杜絕線下操作，最大限度的將控制要求體現(xiàn)在公司各類信息系統(tǒng)之中，形成業(yè)務與財務一體化的運營管控平臺。
全員參與，打好內(nèi)控攻堅戰(zhàn)。面對內(nèi)控實施的艱巨任務，公司高度重視，認真謀劃，全面部署，各部門、各單位積極配合，真抓實干，全員動員，全員參與，充分激發(fā)了實施激情和創(chuàng)新能力。公司高管及各部門負責人積極參加省證監(jiān)局聯(lián)合省國資委、財政廳召開的轄區(qū)主板上市公司內(nèi)控規(guī)范培訓會議；公司向各部門、各單位下發(fā)內(nèi)部控制規(guī)范學習資料并組織員工認真學習；邀請專業(yè)咨詢機構(gòu)對內(nèi)部控制規(guī)范進行重點講解與培訓。通過學習和培訓，使廣大員工更新了管理理念，提高了風險意識，掌握了內(nèi)控方法，深化了全員對內(nèi)控的理解，營造了良好的內(nèi)控氛圍，突出內(nèi)部控制與市場競爭的充分銜接，突出制度體系的相互支撐效應，創(chuàng)造了有效應對市場競爭加劇、產(chǎn)業(yè)擴張加速的管理大平臺。
目前，時代出版內(nèi)控管理體系已初步建成，創(chuàng)造了以風險控制為核心的出版管理制度體系，覆蓋出版產(chǎn)業(yè)全過程。公司將在總結(jié)內(nèi)控建設成功經(jīng)驗的基礎上，不斷查找關(guān)鍵業(yè)務流程的主要風險點，進一步梳理和認定內(nèi)控缺陷，及時提出整改方案并督促落實整改，不斷完善配套管理制度和風險管控措施，實現(xiàn)內(nèi)容、資本、技術(shù)、市場和管理的整合創(chuàng)新，全面提升出版經(jīng)營力、管理力、創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。
強化組織、優(yōu)化流程、全員參與、實現(xiàn)“美菱夢”
——美菱電器內(nèi)控建設工作經(jīng)驗總結(jié)
合肥美菱股份有限公司（以下簡稱“公司”）于1993年經(jīng)安徽省體改委批準組建上市，1993年A股股票在深圳證券交易所成功上市，1996年B股股票成功上市，是安徽省第一家上市的股份制企業(yè)。
2009年公司按照證監(jiān)會有關(guān)上市公司內(nèi)部控制建設的要求開展了新一輪的內(nèi)控制度建設。2012年，公司在前期工作成果的基礎上開展了全方位、深層次的防范公司運營風險、提高公司經(jīng)營效率、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的內(nèi)控體系建設。
自上而下，強化內(nèi)控組織保障。2009年9月，公司在安徽證監(jiān)局的指導下成立了以董事長為第一責任人的“內(nèi)部控制基本規(guī)范專項推進工作組”，并下設領導組和工作組。領導組負責定期聽取工作組在內(nèi)部控制建設推進工作過程中的工作匯報，負責統(tǒng)一公司內(nèi)部控制管理思路等；領導組多次組織公司主管以上干部進行內(nèi)部控制建設的學習交流活動，確保在工作開展過程中干部、骨干員工的高度重視，思想統(tǒng)一。工作組負責開展日常內(nèi)控建設工作，制定并組織實施內(nèi)控規(guī)范推進工作計劃，包括識別風險、發(fā)現(xiàn)缺陷、實施整改、跟蹤評價、落實和鞏固內(nèi)控成果等。同時，公司于2012年2月組織成立了由總部平臺部門參加的內(nèi)部控制全面檢查組，多方位、專業(yè)化的進行母子公司內(nèi)控檢查和整改監(jiān)督工作，對內(nèi)控實施效果進行科學評價。公司內(nèi)控規(guī)范工作組織保障體系已形成領導組領導組織保障、工作組實施內(nèi)控整改和檢查組開展全面監(jiān)督的三級推進架構(gòu)。同時，公司成立了內(nèi)控評價工作組，由內(nèi)部審計部牽頭，財務部、經(jīng)營管理部、行政人事部、董秘室等參與，對公司年度內(nèi)部控制進行專業(yè)性評價。完整的組織建設為公司內(nèi)部控制順利、有效開展提供了堅實保障。
借鑒經(jīng)驗，開展管理提升活動。為全面提升公司的基礎管理，加大內(nèi)控建設力度，2012年公司一方面公司開展了“管理提升”活動，從采購、財務與費用管控、物流與售后服務、制造提升、營銷與產(chǎn)品研發(fā)、銷售風險控制及費用控制、信息化共7大方面進行優(yōu)化、調(diào)整，具體針對性開展了56項專項活動，經(jīng)過半年多的努力，公司對組織架構(gòu)、保障制度等各方面進行了調(diào)整及補充，促進了公司的良性持續(xù)發(fā)展，全面提升了公司的管理模式與運營水平。另一方面，公司與母公司四川長虹電器股份有限公司展開交流活動，雙方對公司生產(chǎn)運營的業(yè)務和環(huán)節(jié)方面的內(nèi)部控制進行了充分的交流與溝通，取長補短。另外，公司還引進了外部第三方專業(yè)內(nèi)控咨詢中介機構(gòu)——北京慧點科技股份有限公司（以下簡稱“北京慧點公司”），讓第三方機構(gòu)基于專業(yè)機構(gòu)的專業(yè)知識及案例經(jīng)驗提供咨詢服務。公司內(nèi)控建設獲得了第三方機構(gòu)的進一步幫助和支持。針對第三方機構(gòu)發(fā)現(xiàn)的12項一般缺陷，公司進行了針對性的整改并取得了良好的效果。通過對外部企業(yè)和專業(yè)內(nèi)控咨詢機構(gòu)的經(jīng)驗交流學習，公司各項業(yè)務流程得到優(yōu)化，企業(yè)經(jīng)營效率得到提升，運營水平不斷提升，合資營銷公司業(yè)務費用大幅降低，企業(yè)的綜合實力得到穩(wěn)步提高。
全員參與，夯實內(nèi)控建設基礎。公司于2012年2月成立了由財務管理部、董秘室、審計部、經(jīng)營管理部等多部門共同組成的內(nèi)部控制全面檢查工作組，進一步落實和鞏固自查效果，科學評價內(nèi)控缺陷、檢查整改效果。同時，為積極調(diào)動員工積極性，公司要求各部門設置內(nèi)控專員，負責內(nèi)控精神的傳達、內(nèi)控知識的宣貫及協(xié)同內(nèi)控檢查工作開展內(nèi)控檢查工作。在2012年度，公司共開展6次大型內(nèi)控知識培訓，其中公司內(nèi)部組織培訓兩次，聘請外部內(nèi)控咨詢顧問培訓四次，培訓對象主要為公司中層管理者及各部門的內(nèi)控兼職人員。另外，公司內(nèi)控規(guī)范推進工作組轉(zhuǎn)發(fā)并組織學習了《安徽省財政廳安徽省證監(jiān)局轉(zhuǎn)發(fā)關(guān)于2012年主板上市公司分類分批實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知》、《轉(zhuǎn)發(fā)財政部關(guān)于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系實施中相關(guān)問題解釋第1號的通知》、《安徽省財政廳轉(zhuǎn)發(fā)財務部關(guān)于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系實施中相關(guān)問題解釋第2號的通知》等文件精神。通過2012年度的內(nèi)控培訓，員工的內(nèi)控意識得到有效提高，為內(nèi)控體系的建設營造了良好的氛圍。
層層遞進，建立內(nèi)控檢查體系。2012年的內(nèi)控體系建設工作中，公司摸索創(chuàng)立了全方位、多層次的內(nèi)控檢查體系。根據(jù)2011年底公司召開的“進一步推進公司內(nèi)部控制工作”會議的要求，2012年上半年，公司各平臺部門、事業(yè)部及子公司開展了內(nèi)部自查工作，自我發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，根據(jù)公司內(nèi)部控制缺陷認定標準，共發(fā)現(xiàn)322個需要整改的一般缺陷項目，公司專項下發(fā)了缺陷項目的整改通知書并檢查考核整改結(jié)果，各單位高度重視，及時制定了整改計劃并開展了有效的整改活動。隨后由內(nèi)控檢查工作組對公司進行全面的內(nèi)控復查，檢查各單位整改情況，發(fā)現(xiàn)自查死角。2012年下半年，第三方咨詢機構(gòu)對公司總部（包括兩個生產(chǎn)型事業(yè)部）和部分子公司的內(nèi)部環(huán)境和各項業(yè)務流程的全面梳理，同時對前期自查整改情況及內(nèi)控建立健全和有效實施、風險評估情況等進行跟蹤檢查，形成了公司層面的控制矩陣和業(yè)務層面的流程及控制矩陣，并完成了內(nèi)部控制穿行測試，報批下發(fā)了《公司內(nèi)部控制咨詢建設項目穿行測試整改通知書》，經(jīng)領導組審議批準后發(fā)相關(guān)單位持續(xù)整改。期間，發(fā)布了9期內(nèi)控咨詢建設項目周報，通報內(nèi)控建設工作情況。同時，公司聘請的外部會計事務所也對公司內(nèi)控進行預檢查。對于前述檢查發(fā)現(xiàn)的問題公司及時地進行了整改。針對公司常規(guī)內(nèi)控檢查尚未覆蓋的部分子公司及業(yè)務，公司還依托關(guān)鍵崗位交接監(jiān)交（如營銷公司財務負責人交接）對營銷公司開展內(nèi)控檢查，發(fā)現(xiàn)問題，推動內(nèi)控體系的建設。
通過自我檢查、內(nèi)控工作組復查、外部咨詢機構(gòu)檢查、審計內(nèi)控自我評價檢查及各項專項檢查，公司已經(jīng)建立了相對完善的內(nèi)控檢查體系。全方位、多層級的內(nèi)控檢查方式使檢查工作更加全面，發(fā)現(xiàn)的問題更加深入，為內(nèi)控體系的建設打下了良好的基礎。
公司的內(nèi)控建設以提高運營效率、優(yōu)化組織流程、防范經(jīng)營風險為目標。通過以上多層級、多角度的內(nèi)控檢查及整改活動，使公司的內(nèi)控建設取得了顯著的成果，公司業(yè)務和事項的控制更加有效、流程更加順暢、制度更加健全。良好、規(guī)范的內(nèi)控體系推動著公司向著“使美菱要成為一個有夢想、受人尊重、與員工共同發(fā)展的企業(yè)”的“美菱夢”更近一步。公司將繼續(xù)狠抓業(yè)務風險點、優(yōu)化業(yè)務流程，在遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的基礎上，努力提升公司的經(jīng)營效率和效果，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
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